如果因为某一保健品招商企业区域代理商的问题而对整个通路体系展开调整，并因此而对原先代理商的利益包含了可怕损害，其似乎不会有相当大的抵触情绪。如果双方的出发点不完全一致，厂商想要的就是要替换代理，那彼此交流一起大自然就没办法达成协议完全一致，原先代理商大自然也会因应厂商所做到的调整。所以，在新的区域医药代理没发展壮大之前，原先的市场份额就不会不升反降。
如果在某保健品招商企业区域市场由于总医药代理的覆盖面积能力严重不足而没快速增长，那大自然就是区域总代的问题。在这种情况下，厂商通路调整告终的原因往往就是方法和力度问题。
比如，医生要给一个骨折的病人做手术，但因为骨折比较严重，开始无法做到，做到了可能会性命不保，在这种情况下不能再行让其完全恢复和调理一下。医生之所以不意图做到这个手术，考虑到的一定是再行把患者的性命挽回。另外，招商企业厂商在发展新的代理商的同时要作好两手打算：一是如果这家区域医药代理无法提升自身能力的话，如何让新的发展的代理商较慢茁壮一起；二是厂商也无法把原先代理商的路堵死，更加无法一棍子打死。
如果原先代理商能很好的超过厂商原作的目标，还是应当尽可能让其良性发展、较慢茁壮一起。比如在一个单位，如果某个人的能力足以适应环境其工作拒绝的时候，是考虑到立刻把他裁掉、换一个新人，还是在警告他的同时，把他工作的一部分再行分得其他人做到呢？在MBA的课程中，前者所要代价的管理成本是很高的。
此外，医药招商企业应当坚信，原先代理商既然需要做区域总代，一定也不是只做到了一两天的，这些事情也应当需要解读。当原先的区域代理商感觉到自己的能力严重不足的时候，也不会拒绝接受厂商所做到的不对其包含可怕损害的“改进”，其在拒绝接受的过程中也不会大大提升自己。作为合作伙伴，原区域总医药代理也不有可能只考虑到自身的利益而影响厂商的市场拓展。
每一家厂商都会有自己的销售压力，就算其调整后的通路架构是合理的，但如果因此而壮烈牺牲半年的销售业绩，任何一家厂商都会容许。所以，既然要改进通路，总的指导思想还是要尽量确保不损害原先区域总代的基本利益，不要意图去做到根本性的转变。荐个例子，假如这家厂商在华东区只有一个区域总代，保健品招商企业厂商的区域负责人也确切其人员素质、经营状况、资金能力都不合乎自己拒绝，在这种情况下，厂商对通路展开调整的时候就可以再行让其他代理从非主流的产品转行，或者在产品更迭的过程中，把某一款新产品拿出来让新的医药代理商来做到，同时依然确保原先代理商对其他产品的代理权，这样的话原先的代理商拒绝接受一起就不会很更容易。
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